초격차

책소개

《초격차》는 1985년 삼성에 입사해 삼성전자 회장까지 오른 신화적인 경영자, 권오현 저자가 자신의 리더십과 조직 경영, 혁신에 대한 경험과 통찰을 담은 책입니다. 권오현 회장은 삼성 반도체 신화를 이끈 주역으로, 위기 속에서 과감한 혁신과 ‘초격차 전략’으로 글로벌 1위 기업을 만든 인물입니다.

이 책은 권오현 회장이 실제 현장에서 겪은 리더십의 본질, 조직을 성장시키는 방법, 그리고 세계 1등을 만드는 ‘초격차’의 비결을 구체적으로 제시합니다. 그는 리더에게 필요한 통찰력, 결단력, 실행력, 지속력의 중요성을 강조하며, 조직은 끊임없이 변화하고 혁신해야만 살아남을 수 있다고 말합니다. 또한, 단순한 개선이 아닌 모든 부문에서 압도적인 격차를 만들어내는 ‘초격차 전략’의 필요성을 역설합니다.

책에서는 실력과 인재, 조직문화, 평가와 보상, 혁신과 선택의 기준 등 실제 경영 현장에서 바로 적용할 수 있는 실질적인 조언들이 가득합니다. 권오현 회장은 미래를 내다보는 리더십, 불필요한 일의 과감한 정리, 실패를 두려워하지 않는 도전정신, 그리고 인재의 중요성을 강조하며, 세계 최고가 되기 위한 조직과 개인의 자세를 구체적으로 안내합니다.

《초격차》는 조직의 리더, 관리자, 그리고 미래를 준비하는 모든 직장인들에게 강력히 추천할 만한 책입니다. 삼성의 성장 신화와 글로벌 경쟁에서 살아남는 전략, 그리고 리더십의 본질을 배우고 싶은 분들에게 꼭 필요한 인사이트를 제공합니다.

마음에 드는 문구들

리더

• 과감한 해결방법을 시도해도 크게 트집 잡는 사람이 없으니 제 경영 아이디어를 실험해 볼수 있는 기회가 주어진 것입니다. 회사에서는 이미 포기한 부서나 회사라 생각하고 있었기 때문에 제게 그런 자율권이 주어진 모양입니다. 이런 의미에선 더 나빠질 것도 없는 적자 사업부를 맡은 것이 제게는 일종의 행운이었습니다. 흑자 사업부를 맡았다면 실수하면 어쩌나 하는 생각에 과감한 시도는 엄두도 내지 못했을 것입니다.

• 자신의 꿈을 실현하고 조직의 존재 이유를 달성하려면 끊임없이 자신과 조직을 변신시켜야 합니다. 변신을 두려워하고, 거대한 애벌레로 남아 있으려하는 사람들이 우리 주면에 너무나 많습니다. 거대한 애벌레로 남아 있는 것에 만족하는 회사나 사업 부서도 많이 보았습니다. 자신이 얼마나 거대한 애벌레인지 자랑하는 사람도 있었습니다. 그 사람들의 눈에는 하늘을 날고 있는 새들이 보이지 않는 모양입니다. 애벌레의 덩치가 커지면 포식자들의 손쉬운 사냥감이 될 뿐이라는 사실을 모르는 사람들이 의외로 많습니다. 변신하지 않으면 죽습니다. 그것이 제가 위기에 빠진 사업부서나 적자 회사를 맡을 때마다 깨달았던 교훈이었습니다.

• 사람이 성장하는 과정에서 이기적인 판단과 선택을 자주 하지는 않았는지 면밀히 검토해야 한다는 것을 강조하고 싶습니다. 이기적인 판단과 선택을 해도 용납되는 환경은 그 사람을 나쁜 리더로 만들 확률이 매우 큽니다.

• 착한 사람이 좋은 리더라는 것은 너무 단순한 논리입니다. 아무리 본성이 착한 리더라고 해도, 그는 착하지 않은 사람들을 경영 파트너로 상대해야 합니다. 심지어 자신에게 적대적인 비즈니스 경쟁자도 상대해야 합니다.

• 만약 이 네가지 요소중에서 한두 가지만 가졌다면 그 사람은 리더가 되기보다는 참모가 되거나 팔로워가 되는 편이 낫다는 게 저의 생각입니다.

• 실행력이 약한 리더 곁에 추진력이 강한 참모를 둬서 약점을 보완케하는 방식을 생각해봅시다. 그럴 경우에도 그 참모를 중용하고 실행을 맡기겠다는 리더의 강력한 의지가 있어야 합니다.

• 리더로서 결과를 만들어 내려면 통찰력을 가지고 미래를 예측해야 하고, 결단력을 가지고 주어진 과업을 실행해 나가야 하며, 지속 가능한 미래를 준비해가야 합니다.

• 통찰력, 결단력, 실행력, 지속력을 ‘골고루’ 갖춘 리더가 탁월한 결과를 도출하는 법입니다. 이 모든 덕목을 ‘골고루’ 갖추기 힘들기 때문에 탁월한 리더는 정말 찾기 어려운 존재입니다.

• 저의 직장생활 전반부가 어떻게 하면 이런 덕성을 ‘골고루’ 갖출 수 있을까에 대한 노력이었다면, 후반부는 어떻게 하면 리더의 덕성을 ‘골고루’ 갖춘 인물을 육성할 것인가에 대한 끊임없는 고민의 연속이었던것 같습니다.

• ‘좋은 조직’이란 다음과 같은 근본적인 세가지 특성을 가지고 있어야 하지 않을까 생각합니다.

• 구성원이 스스로 알아서 일을 한다.

• 구성원이 서로서로 협력한다.

• 조직에 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력을 가지고 있다.,

• 리더는 좋은 조직을 만들려는 노력에 최우선적인 가치를 부여해야 합니다.

• 조직의 리더도 ‘뇌처럼’ 일해야 합니다. 뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제하지 말아야 합니다. 뇌는 신체를 마이크로 매니지먼트 하지 않습니다.

• 충분한 영양 섭취가 필요한 것처럼 건강한 조직에는 좋은 인재가 계속 유치되어야 합니다. 반대로 배설물을 몸 밖으로 배출하듯이 잘못된 관행이나 이익을 창출하지 못하는 프로젝트는 과감하게 제거되어야 합니다.

• 주도적인 (Proactive) 리더에게는 휴식 (Refresh), 대응적인 (Reactive) 리더에게는 재교육 (Repair), 수동적인 (Passive) 리더는 임무교체 (Replace), 방어적인 (Defensive) 리더는 제거 (Remove)

• 고객이 듣고 싶고 알고 싶은 기술이나 제품을 설명한 것이 아니라 제가 하고 싶은 말만 계속 했던 것입니다.

• 리더가 성공적인 결과물을 내기 위해서 갖춰야 할 마음의 자세는 바로 역지사지의 정신이라고 말씀드리고 싶습니다.

• 누가 뭐래도 어떤 조직이나 회사를 이끌어가는 리더에게 맡겨진 사명은 생존 Survival과 성장 Sustainable growth일 것입니다. 생존만 해도 안되고, 또 성장만 추구해서도 안 됩니다. 둘다 추구해야 합니다. 동시적이어야 한다는 말입니다. 생존 자체는 리더의 사명이 될 수 없습니다.

• 이렇듯 진정으로 성공한 사람은 생존과 성장외에 기여의 가치를 추구하는 사람입니다. 그렇다면 리더로서 진정으로 성공한 사람은 ‘생존의 단계를 넘어 맡겨진 조직이나 회사를 지속적으로 성장시키고 새로운 가치를 창출한 사람’이라고 정의내릴 수 있을 것입니다.

• 세월이 흐르면 조직을 구성하는 사람은 계속해서 바뀔 것입니다. 그럼에도 불구하고 리더가 추구했던 가치가 미래의 변화를 이끌어가는 원동력이 될 수만 있다면, 그 사람의 인생은 성공적인 삶이었다고 평가받을 수 있을 것입니다.

• 리더가 절대 범하지 말아야 할 실패는 ‘미래를 망쳐놓는 것’입니다. 미래를 망치는 리더는 가장 심각한 결격 사유를 가진 리더입니다.

• 미래의 엄중한 현실이 놓여 있음에도 불구하고 당장 자신의 실적으로 보여주기 위해서 현실을 왜곡합니다.

• 리더의 덕목 중에서 가장 중요하게 고려해야할 부분은 ‘미래’에 대한 것입니다.

• 그사람의 재임기간이 끝나고 나면 조직에 심각한 위기가 닥치는 것이지요. 이것이야 말로 실패한 리더의 전형적인 모습이라고 할 수 있습니다.

• 마지막으로 리더는 재임기간 내에 성과를 내기 위해서가 아니라 미래를 보고 긴 호흡으로 인력을 배치해야 한다는 것을 말씀드리고 싶습니다. 리더의 사명은 미래를 리드하는 것입니다. 그러기 위해서는 인력배치도 미래 지향적이어야 합니다.

• 많은 전문 경영인들도 ‘수건돌리기’를 합니다. 요즘은 좀 과격한 표현을 써서 ‘폭탄돌리기’라고도 합니다. 폭탄이 터지기 전에 얼른 다른 사람에게 그 폭탄을 넘겨주는 것입니다. 다른 사람의 손 안에서 폭탄이 터지든 말든 상관하지 않습니다. 이런 경영자들에게는 세가지 특징이 있습니다.

• 첫째, 외부의 변화를 애써 무시하는 태도입니다. 이런 사람들은 환경의 변화를 애써 무시하면서 옛 방식만을 고집합니다. 성공한 경험이 있기 때문에 변화의 필요성에 등을 돌리는 유형입니다.

• 둘째, 외부의 변화에 매우 둔감한 반응을 보입니다. 리더로서의 통찰력이 부족해서 생기는 현상이지요.

• 셋째, 외부의 변화에 대해서 오판을 하는 사람들입니다. 최고경영자라는 위치가 판단력을 흐리게 만드는 것인지도 모르겠습니다.

• 미래를 위한 구성원을 만드는 준비과정

• 간단명료한 공유. 첫째, 변화의 목표를 설정하고 그것을 구성원들과 공유하는 것이 가장 먼저 이루어져야 합니다.

• 하지 않아도 될 일 목록. 둘째, 변화를 방해하는 불필요한 요소들을 제거하는 작업을 사전에 수행해야 합니다. 문제가 있는 조직일수록 수많은 대책이 이미 시도되었을 것입니다. 이 과정에서 중요한 것은 ‘하지 않아도 될 일의 목록’을 만드는 것입니다. 변화를 위해 뛸 수 있는 물리적 공간도 만들어줘야 합니다. 이미 엄청난 양의 업무가 구성원들에게 주어져 있다면, 아무리 좋은 변화의 목표를 제시해도 그 일에 선뜻 나서지 못합니다.

• 작은 성공 스토리 확산. 셋째, 목표달성을 위한 계획의 세분화 단계입니다. 이 세번째 단계에서 중요한 것은 작은 성공 스토리를 많이 발굴해내고, 이를 구성원들 사이에서 계속 확산시켜 나가는 것입니다.

• 임원으로 승진한 부하들에게서 발견한 공통점이 있습니다. 그들 중 대부분은 임원으로 승진을 하면 일단 근무시간을 늘리기 시작합니다. 업무파악등을 위해 초기에는 필요한 것이지만 단기간에 끝내지 않고 보직 내내 늘어난 근무시간을 유지하곤 합니다. 하루에 8시간 일하다가 10시간, 12시간으로 근무시간을 늘려갑니다. 자신에게 맡겨진 과업을 더 잘 수행하기 위해서, 또 더많은 업적을 내기 위해서, 그야말로 불철주야 일하기 시작합니다. 당연히 토요일 휴식도 반납합니다. 어떤 사람들은 일요일까지 회사에 출근해서 일을 합니다. 임원은 당연히 그렇게 일을 해야 한다고 생각하는 모양입니다. 아마 모든 조직에서 공통적으로 일어나는 현상일지도 모르겠습니다.

• 탁월한 실력은 승진했다고 즉시 향상되는 것이 아닙니다. 어느 정도 시간이 걸리기 마련입니다. 많은 노력을 기울여도 실력은 점진적으로 늘게 됩니다. 그렇기 때문에 신임 임원들은 일하는 시간을 늘려서 성과의 양을 늘리려 하는 것입니다. 실력을 배양하는 것이 아니라 노력을 더 해서 성과를 내려는 것입니다. 임원이 되어 그야말로 죽도록 일하는 것은 바로 그런 이유 때문입니다.

• 승진한 임원들에게 나타나는 또 다른 공통점이 있습니다. 회의의 빈도가 증가하는 것입니다. 직접 여러부서의 보고를 받고 다양한 현황과 정보를 확보하면 그것으로 자신의 실력이 향상되었다고 착각하는 현상입니다. 자신의 정보력은 증대되었는지 모르지만 그 지식은 이미 회사 내에 있던 것을 옮겨 놓은 것 뿐입니다.

• 임원이 갖추어야 할 실력은 회사 내에 있지 않던 지식을 쌓는 것을 말합니다. 임원의 실력이 늘어야 담당 부서를 잘 운영하게 되고 회사가 기대하는 공헌을 할 수 있습니다.

• 똑게, 똑부, 멍게, 멍부입니다. 똑게는 똑똑하게 게으른 경영자, 똑부는 똑똑하고 부지런한 경영자, 멍게는 멍청하고 게으른 경영자, 멍부는 멍청하고 부지런한 경영자입니다.

• 중소기업의 경우는 ‘똑부’가 이상적인 경영자라고 생각합니다. 인력과 자본이 부족한 중소기업에서 리더는 똑부가 되어야 합니다. 우리나라의 거의 모든 조직의 장들은 부지런함을 넘어 너무나 바쁘게 지냅니다. 그러나 조직의 장은 좋은 생각을 많이 해야지, 육체적으로 바쁜 사람이 되어서는 안됩니다. ‘Brain busy, Body easy’

• 첫번째 해야할 일은 해야할 일 목록을 만드는 것이 아니라, 하지 않아도 될 일 목록을 만드는 것입니다. 실력을 키울수 있는 시간을 만들기 위해서 일하는 시간을 줄이고, 또 일하는 시간중에서 필요하지 않은 시간을 먼저 과감하게 정리해야 합니다.

• 조직을 잘 이끌기 위해 지식은 반드시 필요한 것이지만 직위가 높을수록 더 중요해지는 것은 지혜입니다.

• 불확실한 미래를 준비하기 위해 6:4 원칙을 세워두고 있습니다. 미래를 준비하는 일, 그러니까 앞으로 닥칠 일의 60% 정도를 미리 예측해보고, 그 60%가 실현되었을 때 일어날 일을 미리 준비하고 대비해야 한다는 것입니다.

• 의사 결정자의 조건

• 개방적인 자세: 먼저 독단적인 의사 결정을 내리지 않도록 조심해야 합니다. 집단지성 collective intelligence를 이용하는 것이 좋습니다. 혼자의 생각보다 다수의 생각이 더 정확할 때가 많습니다.

• 여유가 최고조건: 두번째 조건은 신체적, 정신적, 금전적, 시간적 여유입니다. 여유가 없는 상태에서 내린 결정은 올바를 수가 없습니다.

• 두마리 토끼를 잡는 비즈니스는 없다: 현재의 이익을 증대시킬 것인가, 아니면 미래의 성장을 지향할 것인가? 경영자들은 이 두가지 선택의 갈림길에 서게 됩니다. 좀 더 실질적으로 말하자면, 현재의 안정을 유지시킬 것인가 아니면 불확실한 미래지만 더 투자해서 성장을 도모할 것인가 사이의 선택입니다.

조직

• 부서명은 무조건 명확 심플하게 (이발소는 이발소 vs 두발관리연구소)

• 편차가 있겠지만 제 경험상 한 사람이 직접보고 받는 최대 인원은 20명정도로 잡는 것이 좋습니다.

• 조직을 구성할때 또 하나 중요한 것은 부서 간이나 부서 내에서 책임에 대한 체크와 밸런스를 명확하게 설정하는 것입니다. 쉽게 말해 어떤 사람이나 부서가 하나의 프로그램을 완성시킨다면 그것을 검증하는 사람이나 부서는 반드시 제3자여야 합니다.

• 적임자를 찾는 작업에서 중요한 점은 ‘먼저 조직도를 그린 다음 적임자를 찾는다’는 것입니다. 순서가 중요합니다. 조직도가 우선입니다. 그다음에 적임자를 찾는 것입니다. 조직도를 그리긴 그렸는데 빈 박스에 들어갈 적임자가 당장 눈에 들어오지 않는다면 어떻게 해야 할까요? 적임자가 없으면, 적임자의 이름이 들어갈 빈 박스는 비워둔 채로 남겨 두어야 합니다.

• 인물위주로 조직도를 짜는 경우가 많이 있습니다. 어떤 특정 인물이 특출한 재능을 가지고 있을 때, 또는 자신이 아끼는 사람이 있을때 이런일이 종종 발생합니다. 그렇게 해서는 절대 안됩니다. 만약 인물을 중심으로 조직도를 짜게 되면 R&R이 흐트러지거나 옥상옥 구조를 만들기 십상입니다.

• 적임자를 찾는 기준: 저는 주로 후보자들의 성격이나 품성에 대해서 저와 다른 평가가 있는지를 주목하는 편이었습니다. 새로 설립된 회사나 모험이 따르는 부서의 경우 열정적인 사람이 그 과업을 더 잘 수행하는 것을 보았습니다.

• 배치된 인재는 인덱스로 관리: 매년 집중해서 효과를 극대화시킬 항목을 2,3개로 국한시킬 것을 권합니다.

• 삼성 컬쳐 인덱스 설문 문항 (신뢰, 자부심, 행복감)

• 나는 구체적인 상사의 지시가 없어도 주도적으로 업무를 계획하고 추진한다.

• 우리 부서는 근무시간의 양보다 업무의 질과 성과로 평가받고 있다.

• 우리 부서원들은 서로의 업무기술과 아이디어에 대해 상호 존중해준다.

• 나는 우리 부서에서 일하는 것이 자랑스럽다.

• 나의 상사는 내 의견을 존중해준다.

• 우리 회사의 인사고과는 공정하게 이루어진다.

• 조직을 운영할 때 항상 염두에 두어야 하는 것은 각각의 부서들이 미래의 위기 사태를 사전에 대비 proactive하는 구조로 만드는 것입니다. 이때 정보의 원활한 유통이 제일 중요한 과제가 될 것이며, 그리하여 부서간 피드백이 자유롭고 신속하게 오간다면 미래의 위기를 사전에 방지할 수 있게 됩니다.

• 그들만의 왕국을 파괴하라

• 톨스토이의 안나 카레니나는 다음과 같은 유명한 첫문장으로 시작합니다. 행복한 가정은 모두 엇비슷하지만, 불행한 가정은 불행한 이유가 제각기 다르다. 놀랍게도 모든 조직, 모든 회사가 이와 비슷한 양상을 보여줍니다.

• 사일로는 일종의 자신들만의 왕국입니다. 개발, 제조, 마케팅 사일로가 이미 존재하고 있다고 칩시다. 각 사일로의 리더는 마치 고독한 섬나라 왕국의 왕처럼 군림합니다.

• 전격적으로 왕을 교차 배치를 하다보면 또 다른 긍정적인 효과가 나타납니다. 자신이 언제 어느 사일로로 배치될지 모르기 때문에 사일로들끼리 사전에 정보를 공유하기 시작합니다. 개발, 제조, 마케팅이 서로 대화의 채널을 열게 되는 것이지요. 미리미리 다른 사일로와 협력을 하게 합니다. 안타깝지만 자발적으로는 이런 채널이 열리지 않는다는 것이 제가 관찰한 사람들의 행동 양식이었습니다.

• 인력을 교차 배치해서 사일로의 폐쇄성을 허물어 트려왔지만 성공확률은 약 3분의 1정도였습니다. 다른 사일로에 배치시켰던 인력중 3분의 1은 새로운 환경에 적응을 잘하고 나름대로 성과를 냈습니다. 또 다른 3분의 1은 1년 정도 지켜보아야 했습니다. 그런 사람들은 인내심을 가지고 기다려 주어야 합니다. 마지막 3분의 1은 저성과자로 분류되고 말았습니다. 아쉽지만 이런 저성과자들은 정리의 순서를 밟아갈 수 밖에 없었습니다.

• 벼랑끝까지 몰아붙이는 이유: 극단적인 목표를 제시했을때 듣게 되는 첫번째 반응은 대부분 “그것은 불가능한 일입니다”라는 말입니다. 충분히 그런 반응이 나올 만 합니다. 그러나 이 단계에서 리더가 해결책을 먼저 제시하거나 자신의 뜻을 서둘러 밝혀서는 안 됩니다. 대신 “그렇다, 나도 인정한다. 그런데 불가능해 보이기 때문에 당신에게 시키는 것이다”라고 말해야 합니다. “누구나 다 할 수 있는 일이라면 내가 당신에게 이 일을 맡기지 않았을 것이다”라고 말해야 합니다.

• 의사 결정의 대원칙: 첫째 종합기술원의 연구원이 지금 수행하고 있는 연구 주제가 결실을 맺고 구체화 되었을때 삼성그룹의 어느 특정회사가 그것을 가지고 사업을 할 수 있는지, 혹은 새로운 분야의 창업이 가능한지 여부입니다.

• 의사 결정의 세부원칙

• 첫째로 세상에서 유일무이 Absolutely unique하고 어느 누구도 시도하지 않았던 연구라면 얼마든지 지원하겠다고 발표했습니다.

• 두번째 지원될 수 있는 연구는 ‘이미 존재하고 있지만 우리가 확보하지 못하고 있는 available but not accessible 기술에 대한 연구입니다. 

• 마지막 세번째는 ‘지금 존재하고 있고, 어디서나 쉽게 구할 수 있는 available and accessible 기술에 대한 연구입니다. 새로운 아이디어가 기존 기술보다 월등하게 뛰어나서 기존 제품이나 기술을 대체할수 있다면, 그 연구는 지원해야 합니다.

• 시프트 프론트 Shift Front: 문제의 근본 원인을 찾는 것이 목적인데 대다수의 기업과 조직은 사고가 누구의 책임인가에 초점을 맞추는 경우가 많습니다. 그러면 관련부서나 관계자들은 자신이 피해를 입을지 모른다는 두려움에 진실을 말하지 않습니다. 결과는 뻔합니다. 근본원인을 찾아내기는 커녕 불필요한 체크리스트만 만들게 되는 것이지요.

• 평가와 보상

• 공정성은 어떻게 확보되는가: 무조건 많이 파는 것이 좋은 것이 아니라, 이익을 많이 남기고 파는 것이 더 중요합니다. 그런데 우리나라의 많은 제조업 회사들은 당장의 매출 규모를 인덱스의 절대적인 기준으로 잡는 경향이 있습니다. 이것은 적절하지 않습니다. 각 부서의 성과를 정확하게 산출할 수 있는 인데스를 만들어서 그에 맞게 직원들을 평가해야 합니다. 그래야만 공정한 보상으로 이어질 수 있습니다.

• 평가와 보상의 4P시스템: Pay by Performance, Promotion by Potential

• Pay by Performance, 즉 성과를 올렸으면 금전적인 보상을 그리고 Promotion by Potential, 즉 잠재적 성장 역량이 있으면 승진을 시켜서 보상해주는 4P시스템이 완성됩니다.

• 한국의 많은 기업들은 직원을 평가할때 성과와 승진을 기계적으로 연동시켜버립니다.

• 처벌의 세규칙

• 처벌의 원칙중 첫번째는 무관용이 적용되는 경우입니다. 사회법을 어겨서 법적 처벌을 받거나 상식을 파괴하는 행동을 했을 경우에 무관용을 적용합니다.

• 두번째는 사커 룰 Soccer Rule입니다. 축구경기에서 보듯이 옐로카드와 레드카드를 사용하는 방식으로 이는 모든 직원에게 적용됩니다. 주로 경영현장에서 일어나는 부수적인 일에 적용되는 처벌 규정들입니다. 예를 들어 지속적으로 야간 근무를 시키는 상사가 있다면 불러서 1차 옐로카드를 발급합니다.

• 마지막은 베이스볼 룰 Baseball Rule입니다. 이른바 삼진 아웃 three-strike out 제도입니다. 이 원칙은 임원이나 보직간부에게만 적용됩니다. 회의시간에 직원들에게 욕설이나 상소리를 자주해서 문제가 된 임원이 있었습니다.

• 회의와 간담회의 차이: 회의는 기업경영이나 조직운영에 꼭 필요한 절차이기는 합니다. 그러나 회의를 어떻게 정의할 것인가에 대한 결론이 먼저 내려져야 회의를 위한 회이, 즉 시간과 인력을 낭비하지 않게 됩니다.

• 회의중 대부분의 시간은 지나간 일에 대한 정리를 하거나 정리에 대한 집단적인 리뷰를 하는 것으로 채워집니다. 직원들이 실적을 보고하고 최고경영자나 팀장이 그 보고에 대해서 평가를 내립니다. 무엇이 잘되었고 무엇이 잘못되었는가에 대해 보고를 하고, 또 그 보고에 대해서 평가합니다.

• 결국 회의의 핵심은 누가 책임을 질 것인가라는 주제로 옮겨가게 되어 있습니다. 지난주의 실적이 나빴다면, 그 이유가 무엇인지 밝혀야 하고, 그 이유를 제공한 사람이나 부서를 추적해 들어가야 합니다. 이럴 경우 회의는 한참 동안 그 잘잘못에 대한 책임 소재를 놓고 신경전을 벌이게 됩니다. 경우에 따라서는 회의시간의 거의 90%이상이 과거의 실적에 대한 붆석과 책임소재 공방으로 이어지게 되는 것입니다.

• 회의시간에 다짐하는 세가지 원칙

• 첫째, 지시는 많이 하지 않고 질문을 많이 한다

• 둘째, 회의를 위한 회의는 절대로 하지 않는다.

• 셋째, 회의를 정시에 시작하고 약속된 시간내에 끝낸다.

전략

• 사업의 본질에 맞는 전략: 제조업은 어떤 전략을 실천해야 할까요? 제 경험에 비추어 본다면 제조업은 무조건 실력을 ‘절대치’로 가져가야 합니다. 기술이 절대적 우위에 있어야 한다는 말입니다. 세계 최고 수준의 제품만이 살아남을 수 있습니다. 국내최고를 넘어 세계 최고수준에 도달하지 않으면 결국 도태됩니다. 지금과 같은 글로벌 경제 체제에서는 세계 1등, 그것도 압도적 1등이 아니면 지속 성장마저 어려운 환경이 초래되고 있습니다.

• 상황과 방향에 따른 전략: 먼저 기존사업의 경우, 전략의 핵심은 ‘지속 성장’에 달려 있습니다. 생존하고 성장하는 것이 기존사업의 목적입니다. 기존사업의 전략 목표의 핵심은 ‘절대적인 경쟁력’ 확보에 달려 있습니다. 삼성 반도체에서는 이를 ‘초격차 전략’이라고 불렀습니다. 격차를 벌릴 만큼 벌려놓자, 후발업체들이 따라오기 힘들 정도로 기술적 격차를 벌리자는 ‘초격차 전략’을 고수했습니다. 중요했던 것은 조금이 아니라 아예 초격차를 만들어 버리자는 것이 우리들의 전략이었습니다. 우리를 추격해오던 2등회사가 이제 더 이상 따라가는 것은 불가능하다. 그냥 2등에 만족하자라고 할때까지 기술적 격차를 벌려나가는 전략을 펼쳤습니다. 다른 회사보다 조금 나은 정도가 아니라, 완전히 압도적으로 가져가기 위해서는 핵심 역량을 최대치로 끌어올려야 합니다.

• 미래가 판단의 기준이다: 프로젝트를 과감하게 없앨수 있었던 판단의 기준은 무엇일까요? 초격차 전략에서 이런 판단의 기준은 이 일 (프로젝트)이 미래에 우리를 성장시킬 것인가? 혹은 이일이 미래에 우리에게 현실로 다가올 것인가?란 단순한 질문이었습니다. 항상 미래가 판단의 절대적 기준이 되었습니다.

• 초격차 전략: 넘볼수 없는 차이를 만드는 격

• 어떤 상황에서도 이익을 내는 법: 초격차란 단순히 기술의 격차만을 말하는 것이 아닙니다. 초격차란 단어에는 연구개발 목표 설정 및 방식, 제조라인의 운영과 시스템, 인프라, 일하는 방법, 문화등 모든 것을 변화시켜야 한다는 의미가 담겨 있습니다. 개선은 부서별로 순차적으로 혹은 부분적으로 진행할 수 있지만 혁신은 모든 부문이 동시에 진행해야만 성공할 수 있는 것입니다. 세계 1위를 하고 있는데 굳이 위험을 감수해야 합니까?라고 의문을 제기하는 임원들도 일부 있었지만 저는 과감한 도전의 길을 택하기로 했습니다.

• 연구소는 차세대를 넘어 차차세대까지 준비하는 시스템을 갖추었습니다.

• 초격차전략의 진정한 의미: 다른 누군가와 비교 대상이 되기를 거부하고 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼수 없는 격 Level을 높이는 것이 초격차 전략의 진정한 의미입니다.

• 혁신만이 생존이다: 혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들이 모두 저항을 한다는 것입니다. 그것은 당연한 일입니다. 자신들에게 손해를 끼칠 것이라고 생각하기 때문이죠. 따라서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다. 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다.

• 사람을 바꾸지 않으면 혁신도 초격차도 없습니다.

• 선택전략: 수많은 적자 사업부서들의 공통적인 특징은 ‘하는 일이 너무 많다’는 것이었습니다. 대부분의 사업은 일을 못해서 망하는 것이 아니라, 일이 너무 많아서 망한다는 사실입니다.

• 일의 우선순위를 정해줄 때에는 1,2,3,4,5등의 숫자로 정확하게 지시를 내려야 한다는 것입니다.

• 적자사업전략: HDD 사업부를 시게이트에 매간한 후, 핵심개발 인력들을 전부 메모리 대용량 저장 매체 제어용 반도체 개발 부서로 이동시켰습니다. 저장 매체라는 특성을 잘 이해했던 연구원들이라 반도체 저장 매체 개발에도 곧 적용하게 되었습니다. 최근 삼성 반도체가 SSD의 선두주자가 되는데 큰 역할을 한 것입니다. 부실 사업부서나 적자회사에 투입된 경영자에게는 소신을 가지고 일할 수 있는 배짱과 안목이 필요합니다.

• 신규사업전략에 후발주자로 뛰어든 경우: 단순히 매출확대를 위해 신규 사업에 진출하는 것을 피해야 하는 것이 경영의 기본 원칙입니다. 시장에 이미 존재하고 있는 산업에 후발주자로 뛰어들 때는 핵심 역량이 최고의 가치입니다.

• 신규 기술분야를 시작할 경우: 시장에 존재하지 않는 신규기술을 상품화해야 하기 때문에 실패할 확률이 매우 높습니다. 저의 경험에 비추어볼 때 이런 신규 사업이나 프로젝트에 투입되는 초기의 특공대는 실력이 뛰어난 사람보다 열정이 넘치는 사람이 좋습니다.

• 신규 기술 사업의 성공을 위해서는 다음 네가지가 갖추어져 있어야 합니다: 발상 idea, 자유 freedom, 시장 market, 보상 reward

• 우리나라에 부족한 이유는 기업가 정신 entrepreneurship을 갖추고 기꺼이 창업의 위험을 감수하겠다는 사람이 절대적으로 부족합니다.

• 협상전략: 연구개발을 위해서는 늘 합리적인 사고를 해야 하기 때문에 ‘1+1=2’라는 식의 형식 논리를 매우 중요하게 생각하도록 훈련받아왔습니다. 당연히 행동과 사고가 점차 논리적으로 변하게 됩니다. 그러다보니 엔지니어 출신의 경영자들은 형식 논리에 빠져 있을때가 많고, 사사건건 논리를 따지는 성격과 습관을 가지게 됩니다.

• 상대방과 협상을 할 때 반드시 명심해야 할 사항이 있습니다.

• 마지막엔 반드시 웃으면서 헤어져라

• 스스로 허점을 드러낼 때까지 기다려라: 사람의 뇌는 말하면서 다른 생각을 할 수 없는 구조이지만, 듣고 있을 때는 여러가지 다른 생각을 할 수 있습니다. 말할때의 뇌는 단순연산만 하지만 들을 때는 다중연산이 가능합니다. 이런 기능을 이용하여 인내를 가지고 상대방의 설명을 경청합니다.

• 검사들의 질문법을 활용하라: 너 그사람 죽였지? vs 너 그사람 왜 죽였어?

인재

• 경영현장에서 탁월한 인재란 결국 성과를 내는 사람을 말합니다. 어려운 환경속에서도 남들보다 월등한 성과를 내는 사람을 아웃라이어 Outlier (고성과자)라고 합니다.

• 저의 인재를 보는 관점은 의외로 간단합니다. ‘호기심이 많은 사람’이 최고의 인재란 것입니다. 글로벌하고 다양한 가치 공존이 요구되는 시대의 리더는 호기심이 많은 사람이어야 합니다. 다른 사람이 시켜서가 아니라 본인 스스로 다양한 분야에 호기심을 가지고 접근하는 사람이 최고의 인재입니다. 호기심이 있어야만 다양성에 접근하게 됩니다. 또 호기심을 통해서 다양성이 발현됩니다.

• 모든 조건을 완벽하게 갖춘 인재는 없습니다. 따라서 제일 먼저 고려해야 할 것은 반드시 피해야 할 인재상부터 규명하는 것입니다. 그런 사람들을 후보군에서 먼저 제거하는 것이 더 효율적으로 인재를 찾을 수 있는 첫번째 단계입니다.

• 첫째, 남의 말을 경청하지 않는 사람, 겸손하지 않고 무례한 사람입니다.

• 둘째, 매사에 부정적이고 소극적인 사람입니다. 주위 동료들에게 부정적인 기운을 확산 시킵니다.

• 셋째, 뒤에서 딴소리하는 사람입니다. 요즘 말로 뒷담화라고 하지요? 공식적으로 논의할 때는 아무 말도 하지 않다가 일이 조금만 잘못되면 바로 뒤에서 불평불만 터뜨리는 사람들입니다. 이런 사람은 조직 문화를 해치고 내부의 소통을 방해하기 때문에 반드시 후보 리스트에서 제거해야 합니다.

• 인재의 네가지 유형

• A: 선재적이고 적극적인 사람 preventive and proactive: 본인 스스로 성취동기가 강하고 호기심이 많아서, 무슨 일이든 적극적으로 대처하는 사람. 가장 이상적인 인재상

• B: 개선의지고 있고 반응하는 사람 corrective and reactive: 조건반사를 생각하면 이런 B급 인재의 모습을 상상할 수 있을 것입니다. 이런 유형의 인재들은 자신의 잘못이나 실수, 혹은 부족한 점이 있으면 그것을 수정하겠다는 의지가 있는 사람들입니다. 그리고 스스로 행동하기보다 외부의 지시나 자극에 의해 움직이는 사람들을 말합니다.

• C: 소극적이고 무기력한 사람 passive and inactive

• D: 방어적이고 방해하는 사람 defensive and interruptive

• C,D유형의 인재는 앞에서 강조했던 인재 풀에서 반드시 먼저 퇴장시켜야 할 사람들입니다.

• 중간관리자: 부하직원들을 닦달해서 부서의 성과를 높이는 데 혈안이 되어 있다면 그사람은 좋은 관리자가 아닙니다. 자식에게 욕먹는 부모는 좋은 부모가 아닙니다. 부하 직원들에게 존경받는 관리자가 되십시오. 내가 관리자로 있을 때 반짝 성과를 내서 더 높이 승진하겠다고 하는 사람은 곧 그것이 착각이라는 것을 깨닫게 될 것입니다.

• 인재배치: 인사는 손익이 아니라 생존의 문제다

• 인사는 이익을 위한 것이 아니다: 모든 문제는 손익의 문제에서 생존의 문제로 바꾸어야 한다는 원칙을 강조합니다. 특히 인사와 관련된 문제일 경우, 절대로 한 사람이나 한 개의 기업집단이 전체 조직의 생존 문제를 결정하도록 내버려두면 안됩니다. 그것은 매우 위험한 상태입니다.

• 실력은 있는데 실력을 뒷받침하고 주위와 협력을 할 수 있는 품성이 갖추어져 있지 않다면 어떻게 할까요? 그 사람을 재교육 Repair, 제거 Remove, 교체 Replace할 것인지 결정을 내력야 합니다. 그것도 신속하게 결정을 내려야 합니다.

• 신입사원과 CEO: 처음부터 부장이 되는 사원은 없다. 대졸은 신입사원부터 시작하는 것이다. 부장이나 CEO가 되려면 먼저 신입사원을 성공적으로 마쳐야 하고 이를 위해서는 해당업무에 대한 전공지식과 핵심역량을 극대화하는 것이다.

• 직급이 낮을 때는 그 사람의 강점을 만들어주는 교육을 시켜야 한다는 것이 저의 생각이기 때문입니다.

• 직급이 높아지면 그사람의 약점을 보완해주는 교육으로 전환시켜야 합니다. 공학 전공자에게 회계 관련 지식이 부족한 경우, 그것을 보완해주는 교육을 실시하는 것입니다.

• 직원들의 오너십: 저는 회사내에서 직급에 상관없이 자기가 하는 일에 자신의 아이 (아이디어)를 포함시킬수 있는 상태가 오너십의 출발이라고 봅니다.

• 일관성과 지속성을 겸비하지 못한 리더는 무능력할 수밖에 없습니다.

• 대화와 자각: 회사나 부서에서 누군가가 고위직에 오르거나 최고 리더가 되었을 때 보편적으로 일어나는 현상이 있습니다. 그 조직에서 자신이 제일 많이 안다는 태도를 보인다는 것입니다.

• 야생마는 조직에 위험을 초래합니다. 자신의 지식을 맹신하고 다른 사람의 견해를 묵살하며 안하무인으로 행동해서 조직의 균형을 깨트리는 사람입니다. 많은 리더들이 이런 사람들을 잘 다루지 못합니다. 원래 야생마들은 다루기 힘든 법입니다. 이런 경우는 자신이 무지함을 드러내도록 질문하는 방식입니다. 경영에서도 이런 접근 방식이 기대이상의 효과를 발휘하곤 합니다 (소크라테스의 대화법).

• 미래에 닥칠 위기와 역경을 대비하는 길은 하나밖에 없습니다. 이런 돌발적인 위기가 닥칠 것을 인정하고 미리미리 생각과 행동이 유연하고 상황 대처 능력이 뛰어난 사람들을 길러놓는 수밖에 없습니다.

• 남의 문장을 도용하는 사람은 실수하지 않습니다. 맞춤법도 맞고 말의 논리가 정연할 것입니다. 남이 쓴 글을 그대로 따라 적었기 때문입니다. 하지만 그것은 다른 사람의 문장일 뿐, 자기 글이 아닙니다. 다른 사람이 생각한 것을 그대로 받아 적은 것입니다. 그런 사람에게 전혀 다루어보지 않은 새로운 주제을 글을 써보라고 하면 난감해 합니다. 남의 글과 생각을 모방하는 것은 잘하지만 자기 스스로 생각하는 법과 글 쓰는 법을 배우지 못했기 때문입니다.

• 신입사원을 선발하기 위해서 면접관들은 입사 응시자들에게 이런저런 질문을 던집니다. 살아오면서 어떤 실패의 경험을 했는지 묻습니다. 그리고 그것을 극복했던 과정에 대해 자세하게 묻곤 합니다. 그러면 응시자들은 어떤 시련을 겪었고, 자신이 어떻게 그 시련을 극복했는지에 대해서 장황하게 설명합니다. 그런데 여기서 중요한 것은 난관을 극복했던 방식이 아닙니다. 어떤 종류의 난관이었는지가 더 중요합니다.

• 실수는 체면과 상관이 없다: 실패를 해보지 않은 사람은 절대로 큰 성공을 이루지 못합니다. 작은 실패의 경험을 통해서 우리는 새로운 면역력을 얻게 되고 큰 어려움이 닥쳤을때 그것을 헤쳐나갈수 있는 추진력을 확보하게 되기 때문입니다.

• 아마추어는 막고, 프로는 공격한다. 모든 분야에서 아무추어는 수비적이고 프로는 공격적입니다.

실패의 경험을 값진 인생의 교훈이라고 말합니다. 하지만 실패의 경험보다 중요한 것은 실패의 종류입니다. 모든 실패가 우리에게 면역력과 저항력을 길러주지는 않습니다.

도서정보:

• 제목: 초격차
• 저자: 권오현
• 출판사: 쌤앤파커스
• ISBN: 절판됨