영업 주도 조직

책소개

이 책은 영업 조직이 어떻게 변화하고 성장해야 하는지, 그리고 효과적인 리더십과 조직문화, 실질적인 영업 전략에 대해 구체적으로 안내합니다. 단순히 매출을 올리는 방법을 넘어, 영업직원의 역량 개발, 동기부여, 고객 중심의 사고, 팀워크, 그리고 변화하는 시장 환경에 맞춘 혁신적인 영업 방식까지 폭넓게 다룹니다.

특히, 강압적이고 수동적인 영업 문화의 한계를 지적하며, 균형 잡힌 리더십과 직원 만족, 고객 중심의 조직 운영, 현장 중심의 역량 개발, 그리고 마케팅과의 협업 등 실질적인 조직 혁신 방안을 제시합니다. 또한, 영업직원의 채용 기준, 고객과의 관계 맺기, 글로벌 영업 전략 등 실무에 바로 적용할 수 있는 다양한 인사이트를 제공합니다.

《영업 주도 조직》은 영업 조직의 리더와 실무자, 그리고 기업의 성장과 혁신을 고민하는 모든 분들에게 꼭 필요한 실전 지침서입니다. 영업의 본질과 조직의 미래를 고민하는 분들께 추천합니다.

마음에 드는 문구

• 좋은 리더는 단지 현재의 문제에만 대응하지 않고 다가올 문제를 예측한다. 부하직원이 바람직한 방향으로 업무를 수행할 수 있도록 다양한 전략을 구사하며, 다른 사람들이 자신의 의견을 따르도록 하는 설득력을 가지고 있다.
• 영업중역이 매번 영업직원의 일상을 관리한다든가 혹은 일선 영업관리자가 늘 비전만 제시하고 영업직원의 일상 업무를 코치해주지 못한다면, 그 영업조직은 성과를 내기 어렵다.
• 그런데 가능성 있는 후임자를 두고 개발시키는 것이 아니라, 후임자를 자신의 경쟁상대로 인식하고 낙오시키려는 리더들이 종종있다. 그들은 후임자에게 과다한 목표를 주는 등의 행동으로 그들의 사기를 떨어뜨리고, 의도적으로 주요 의사결정에서 배제시키는 등 자신의 영업중역 역할을 지속하기 위해 옳지 못한 행동을 일삼는다. 보통의 경우, 기업의 감사 등 견제 기능을 통해 이런 중역을 걸러내긴 하지만, 그가 조직 내에서 힘이 막강한 경우, 이를 알면서도 막지 못하는 경우도 있다. 이는 가장 초보적인 리더십으로, 이기적인 영업 리더십에 해당된다.
• “영업직원들은 편하게 놔두면 안 돼. 무슨 일을 하는지, 어떻게 하는지를 항상 주시하고 관리해야 해.” > 잘못된 사례
• 항상 공포 분위기를 조성하고 주간 영업회의 때는 끝까지 따져 묻고, 월요일 아침 일찍 회의를 해서 주말에 일을 하게 만들과 계약에 실패할 경우 호되게 나무란다. 목표는 가능성 있는 숫자의 2배로 주고 매일 채근하면 150%는 할 수 있다고, 영업직원들은 자율적으로 행동하지 않으며 시켜야 움직이는 수동적인 존재라고 생각한다. 자신이 모두 개입해 관리하지 않으면 조직이 잘 돌아가지 않을 것이라는 확신을 가진 리더이다. 영업직원의 동기부여보다는 목표를 이루는 단순 수단으로 보는 강압형 리더십, 2차원 리더십이다.
• 부하 직원의 많은 수가 평균 이하의 역량일 경우 강압형 리더십이 필요할 수 있지만, 그러한 조직의 경우 궁극적으로 제일 먼저 해야 할 일은 역량 개발과 탁월한 역량의 추가 채용이다.
• 균형잡힌 리더십, 4차원 리더십이다. 이유형의 영업중역은 재무 목표를 향해 가면서, 직원 만족도 목표도 달성하기 위해 노력한다. 직원 설문조사의 피드백을 듣고 이에 맞는 조치를 취하고 고객의 목소리에 귀 기울이고 대응한다. 직원의 채용과 개발, 동기부여에 관심을 갖고, 가능성 있는 후임자를 찾아 그들에게 기회를 준다. 또한 미래의 신규 사업을 기획하고 시도한다. 시스템과 프로세스를 통해 주요 성과지표를 수행한다. 스마트한 영업중역으로서 여러가지 지표를 효율적으로 관리해 영업 조직의 현재와 미래를 이끌어 나간다.
• 고객과의 미팅을 최우선으로 해야 한다.
• 약속과 책임을 이행하는 문화를 만들어야 한다.
• 공부하는 문화가 필요하다. 영업수행시 고객과의 업무, 고객에 대한 이해와 통찰이 있어야만 고객의 문제를 해결하고 고객의 니즈를 만족시킬 수 있다.
• 이기는 문화이다. 영업직원의 성취욕구, 자신의 제품과 서비스가 어느 경쟁사에도 뒤지지 않을 것이라는 자신감이 가치와 문화로 전수되어 영업직원의 마음에 스며들어 있어야 한다.
• 믿음을 받는 영업직원은 장기적으로 큰 성과를 창출한다. 단, 모든 영업직원에게 그럴 수는 없다. 잘하고 있는 영업직원뿐만 아니라, 잘할 가능성이 있는 영업직원을 잘 알아보고 믿어주어야 한다.
• 제대로 영업직원의 일을 수행하려면 관계가 기본인데 가까운 관계와도 삐걱거린다면 고객과의 관계가 제대로 정립될 수 있을까?
• 평생 할 일이라면 회사와 사생활을 분리하려고 노력해야 한다.
• 베테랑 영업전문가가 되고 싶으면 전투는 매일 될 것이고 스트레스는 항상 함께 있을 것이다.

• 군인도 휴가를 보낸다. 전투가 일상인 영업직원도 휴가를 보내야 한다. 직군이 다른 부서로 보내 새로운 경험을 하고 전투의 일상에서 잠시 빼놓는 것이다.

• 타 부서 기능과 달리 영업 기능이 갖는 차별화된 점이 있다. 기업의 목표인 재무 목표 달성을 위한 최전방 고객 접점에서 실제로 종결을 짓는 중요한 직능이고, 상대적으로 독립적인 기능이기도 하기 때문이다.
• “영업"만 쥐고 흔든다고 답 안나온다.
• 최고의 영업 조직, “최고"로만 채워라.
• 1988년에 영업 컨설팅 기업인 찰리그룹이 10만명 이상의 기업 의사결정자를 대상으로 설문 조사한 결과, 39%가 업체를 결정할 때 가격, 품질, 서비스보다 영업직원의 스킬을 보고 결정한다고 답했다.
• 영업의 길로 들어설때, 대부분의 신입들은 영업역량에 대한 잘못된 관점을 가지고 있다. 호감형 인상에, 외향적이고 적극적이어서 남들 앞에서 이야기를 잘하고, 술을 잘 마시는 등… 이런 모습을 고객들이 좋아하고 이런 것이 영업에 대한 적성이라고 생각할테니 말이다. 나 역시 마찬가지 였다. 30여년 전 신입 시절에 저런 성향의 동료를 매우 부러워했다. 영업분야에서 성공하고 싶은데, 이런 측면에서 나보다 훨씬 훌륭한 동료들이 많았다.
• 영업직원의 채용 기준 첫번째는 바로 ‘하기 싫은 일도 참고 해보겠다는 자세’이다.
• 사고 싶은 마음이 없는 고객을 만나 그들과 관계를 맺고, 설득하고 팔고 또 관계를 유지하는 것이 이 일이다.
• ‘잡종’이 ‘순종’보다 강하다.
• 고객의 매출, 수익등과 관련한 성과지표가 최근에 어떠한 추세를 보이고 있는지 파악한다. 고객이 속한 산업의 특성, 최근 동향등을 파악한다. 고객의 비즈니스 모델 (이익 창출 구조)을 파악한다.
• 고객과의 대화는 주로 고객의 말을 듣는 것으로 이루어진다.
• 가치 제안을 통해 고객의 전략적인 목표가 어느정도 달성될 수 있는지 계량화해 제시한다.
• 경쟁사의 동태를 주시하고 상시 관찰한다. 매출 성장률이 높고, 향후에 계속해서 높을 것으로 예상되는 고객을 선별한다.
• 회사 정책이나 규칙을 지키지 않은 것을 보고한다.
• 영업관리자의 성향에 대해 대인관계, 결과 지향성, 개념적 능력, 고객 중심주의, 진정성 측면으로 나누어 알아보도록 하자.
• 전략적 사고를 한다.
• 학습능력과 혁신능력을 가지고 있다.
• 사냥꾼들을 불러 다음과 같이 지시했다. “첫째, 이 마을의 모든 주민은 근면성실이 원칙이니 사냥꾼도 농사꾼과 마찬가지로 일찍 일어나라. 둘째, 일과 중에 사냥 연습을 하고 더 자주 사냥을 나가라. 그리고 저녁에 사냥을 나가지 말고 농사꾼처럼 일과중에 사냥을 나가고 저녁에는 다음날을 위해 휴식하라. 셋째, (어디선가 사냥 교본을 가지고 와서) 교본대로 연습하고 사냥하라. (물론 사냥 교본에는 사냥현장에서만 배울수 있는 현장의 노하우는 없었다.) 넷째, 겪어보니 우리 마을의 사냥꾼들은 현재 원칙대로 사냥을 하고 있지 않다. 내가 가르칠테니 내가 하라는 대로 해라.”
• 현장 중심의 역량 개발과 결정적인 순간에 돈 냄새를 맡는 능력, 영업의 맥을 짚는 능력을 키우기 위해서는 농사꾼의 동기부여와 다르게 운영해야 한다. 결정적인 순간에 제안을 통해 계약을 성사시켜야 하는 사냥꾼 (영업직원)이 조직에 필요하다면, 경영진은 사냥꾼을 농사꾼처럼 다루어서는 안된다.
• 협상기법 (Negotiation Skill), 설득 기법 (Persuasion Skill)
• 팀영업기법 (Team selling): 다양한 부서의 협업을 통해 고객가치를 제공해야 하는 최근의 전략적 영업 기법으로 팀 협업을 기반으로 결과물을 창출해내는 기법
• 분석적 사고 기법 (Analytical thining) - 창조적 사고 기법 (Creative thinking)
• 인디에나 대학의 로잔 스피로 (Rosan Spiro) 교수는 그의 저서 “영업조직관리 (Management of Sales Force)“에서 “영업직원 교육에 투자를 통한 ROI (투자자본수익률)는 상위권과 하위권 각각 20%가 아닌, 중간 60%가 가장 높다.
• 중요한 것은 ‘고객이 무엇을 원하는가’이다. 교육훈련도 고객을 이해하는 것이 먼저여야 한다.
• 고객의 문제를 해결해주고 니즈를 만족시키는 솔루션 영업만 가지고는 똑똑해진 고객을 감동시키기 어려워졌다. 고객이 아직 모르고 있는 문제를 찾아서, 고객이 한 단계 성장할 수 있는 전략을 만들어주는 인사이트 영업이 필요한 세상에 온 것이다.
• 첫째, 고객 산업 이해에 대한 교육은 당연히 필수다.
• 둘째, 기업은 고객 산업의 분류에 맞는 지원조직을 갖추어야 한다. 제안팀, 개발팀, 고객지원팀이 산업의 분류에 맞게 조직화되어 영업팀과 협업하는 것인다.
• 셋째, 고객 산업의 경쟁 상황을 알아야 한다. 고객사의 외부 환경 분석과 경쟁환경 분석을 통해 고객사의 경쟁자를 분석하고 고객사의 역량에 대한 현주소를 알 수 있게 된다. 고객 산업의 이해는 경쟁상황을 통해 직접 고객 산업이 겪고 있는 위험과 현안에 관해 숙지하게 되기 때문에 고객에게 더 가치있는 해결책 (솔루션)을 제공해 줄 수 있다.
• 글로벌 영업기업은 ‘글로벌 어카운트 (Global Account)‘라는 제도를 시행하고 있다. 기업의 수익측면에 큰 기여를 하는 고객을 지역, 제품과 상관없이 본사의 한 조직에서 지원하는 것이다.
• “고객은 왕이다"라는 말이 있다. 고객은 누구나 자기만 집중적으로 케어받기를 바란다는 의미일 것이다. 고객가치 제공중의 하나는 그 고객만을 케어한다는 느낌을 받게 하는 것이다. 단골 영업이다.
• 고객을 최우선으로 하는 조직, 고객과의 미팅이 회사 사장님과 하는 미팅보다 우선인 조직, 고객의 마음과 고객의 비즈니스에 관한 교육이 먼저인 조직이 고객 중심으로 운영되는 조직이다.
• 구매 전문가도 자신의 경력관리를 위해 타부서로 잠시 가는 경우도 있다. 이때가 기회이다. 구매의사 결정에서 벗어난 고객, 즉 구매부서에서 한직으로 잠시 발령이 난 고객은 반드시 찾아가 만나야 한다. “눈에서 멀어지면 마음마저 멀어진다"는 말처럼 잠시 떠난 고객과 영업직원은 멀어지는 경우가 많다.
• 영업의 “Marketing"이라는 단어는 한국에 들어와 “마케팅"이라는 외래어로 정착을 했다. 그러나 “Sales"는 ‘영업’과 ‘판매’라는 2개의 개념으로 나뉘어졌고, 이 2가지 정의가 영업의 개념을 혼란시키고 있다. 나비 모델에서 영업은 판매를 포함하는 개념이다. 판매는 영업의 한 기능일 뿐인 것이다.
• 마케팅은 마케팅 믹스 전략을 개발해 경쟁분석, 시장세분화, 제품 포지셔닝, 가격정책, 광고정책등의 정책과 자료를 고객 접점에 있는 영업부서에 제공해야 한다.
• 영업기회를 주먹구구식으로 찾아다니면 투자대비 효율이 낮을 수 밖에 없다. 마케팅과의 짜임새 있는 협업을 통해 마켓 센싱과 데이터베이스 마케팅을 기초로 목표 세그먼트를 정하고, 세그먼트에 맞는 맞춤형 오퍼링을 개발해 캠페인화하는 것이 필요하다. 바다에서 레이더를 통한 데이터 분석과 선장의 경험을 토대로 투망식 어업을 하는 것과 비슷하다고 볼수 있다.
• 관계는 신뢰로부터 오고, 신뢰는 시간이 필요하기 때문에 주요 대형고객의 영업직원은 역량뿐만 아니라 지속적인 담당역할 수행도 고려해야 한다.
• 영업직원의 영업영역은 산업별, 세그먼트별, 시장별, 고객별로 나뉜다.
• 최근 글로벌 기업들은 나라별로 흩어진 대형고객의 영업조직을 하나로 합쳐 대형고객의 니즈를 한 조직 안에서 파악하고 부가가치를 제공하기 위해 글로벌 어카운트 제도 운영하고 있다.
• 영업조직들의 영역이 충돌을 할지라도 적극적으로 영업영역에 임해주어야 시장을 잃지 않고 더 많은 고객을 확보해 관계를 정립/유지할 수 있다.
• 장기 관계가 중요한 단골 영업인 경우, ‘관계적 영업’, 장기적 관계보다는 단순 거래가 중요한 경우는 ‘거래적 영업’으로 구분한다.
• 영업직원은 기업의 모든 자원 (제품, 서비스, 마케팅, 재무, 인사, 직속 관리자 및 경영진)을 조화롭게 리드해 시장에서 이겨야 한다.
• 과거 우리나라의 고성장기에는 국가가 급속한 성장을 했기에 남들과 비슷하게만 하면 고성장의 배를 함께 탈 수 있었다. 당사에 기업은 벌리는 돈 (매출과 이윤)을 어떻게 운용할 것인지, 어떤 회사를 살 것인지, 어떻게 조직을 확장할 것인지 등 재무, 기획, 인사가 영업에 비해 더 중요한 직능이었다. 그러나 이제 막 시작된 저성장 시대에 기업은 무엇보다 돈 (매출과 이윤)을 벌어야 생존할 수 있다. 이를 위해 기업경영의 기본인 “잘 만들고 잘 팔고"가 가장 중요하다.
• “잘 만들고"를 반영한 대학의 변화로, 경영학보다 공학을 전공하는 학생들의 취업률이 높아지고 경영학 전공 학생이 공학을 부전공으로 택하는 경우들이 나타나고 있다. 얼마 전까지 공학 전공학생이 경영학을 부전공으로 택했던 것과는 대조된 현상이다.
• 첫째, 조직의 역량을 혁신하고 둘째, 방법론을 혁신하고, 셋째, 시스템과 프로세스를 정립하고 인프라를 확인하는 것으로 이루어진다. 조직과 역량이라는 ‘하드웨어’를 방법론이라는 ‘소프트웨어’로 운영하고 시스템과 프로세스라는 ‘언어’로 소통하는 것이다.

도서정보

• 제목: 영업 주도 조직
• 저자: 임진환
• 출판사: 쌤앤파커스
• ISBN: 9788965705840